De meeste bedrijven, overheidsorganisaties, onderwijsinstellingen en andere non-profit organisaties staren zich blind op cijfertjes en ranglijstjes en beroerd opgestelde kpi’s (key performance indicators, oftewel prestatie indicatoren). Achter deze cijferneukerij leeft blijkbaar de gedachte dat het mogelijk en zelfs wenselijk is om uit te gaan van oordeelsvorming door professionals (door studie, ervaring en individueel talent). Ook wanneer zij dit werk niet uitvoeren. Bij dat oordeel worden numerieke indicatoren ingezet waarmee prestaties onderling worden vergeleken. En dat dan allemaal op basis van een cijfermatige norm die ergens door iemand op basis van iets is vastgesteld. Volg je het nog? Eigenlijk is het ook niet te volgen. Dat is de kern van het betoog. Het lijkt erop dat in veel organisaties nog altijd gedacht wordt dat je mensen het beste motiveert door klassieke conditionering, oftewel straffen en belonen.
Beoordelen of je wel aan die rare kpi-normen voldoet
Ergens aan het einde van het jaar wordt vastgesteld of je aan die onzinnige norm voldoet die voor jou of je afdeling is vastgesteld. Om de motivatie nog een extra oppepper te geven, wordt vaak in het beoordelingsgesprek verhoudingsgewijs veel meer aandacht besteed aan wat niet goed ging, dan wat er wel heel goed ging. Bovendien heb je kans dat het of gaat over iets van langer geleden en nog meer kans dat de focus alleen ligt op de laatste maanden. Het geheugen helpt ons immers niet om nog te kunnen bedenken wat we in februari wél of juist niet hebben gepresteerd. Lekker dan. Exit voor de klassieke beoordelingsgesprekken aan het einde van het jaar dus.
Prestatie-indicatoren leiden uiteindelijk tot ongewenste neveneffecten
De beloning voor het voldoen aan de vastgestelde prestatienormen ligt in veel organisaties in je jaarlijkse loonsverhoging. Die overigens vervolgens grotendeels wordt opgesoupeerd door belastingen en inflatie. Maar goed: er zijn veel meer varianten op dit thema. Het kan ook gaan over jouw reputatie of die van je werkplek. Denk bijvoorbeeld maar eens aan de jaarlijkse lijstjes van goede scholen en universiteiten, ziekenhuizen, enzovoort. Daar is al veel op af te dingen. Maar… één van de vervelendste bijkomstigheden van die cijferfixatie, is dat het professionals aanmoedigt om hun prestaties zo vorm te geven dat ze de beste performance scores halen op basis van die beperkte kpi’s. En het lullige is dat deze scores in veel gevallen niet het grotere doel van de organisatie dienen, of de beste manier vormen om klanten, cliënten, patiënten en studenten goed van dienst te zijn.
Slechter presteren kan door beroerde kpi’s leiden tot betere beoordelingen
Zelf ken ik het van een grote semi-overheidsorganisatie waar ik ooit werkte. Je werd er ‘afgerekend’ op het aantal dossiers dat je had afgehandeld. Met de gedachte dat het efficiënter was en dat je klanten zo beter kon helpen, kreeg iedereen altijd de vervolgvragen van dezelfde klant opnieuw op zijn bureau. Als je één keer zorgde dat alles in het dossier klopte, was je er veel werk aan kwijt en stond je prestatieteller op 1. Als je bewust of onbewust veel steken liet vallen, kreeg je steeds je dossier terug en kon je prestatieteller wel op 3 of 4 komen en scoorde je beter. Dit werd zelden opgemerkt door het management. Collega’s die bij drukte of ziekte van iemand toch iemands dossiers oppakten zagen het wél.
Beter scoren door slechter werk. De klant is de dupe
Zo konden beter presterende collega’s slechtere beoordelingen krijgen en slechter presterende collega’s betere beoordelingen. De klanten moesten steeds op hun beurt opnieuw contact opnemen omdat er nog steeds dingen verkeerd gingen. Zit je dan maar weer mooi met je series protocollen, regels, wetten en kpi’s, je klantvriendelijkheid en je onkundige management. Blij dat ik geen klant was.
Mensen gaan handelen naar de hun opgelegde criteria
Als je politiemensen een bonnenquotum meegeeft, zullen ze zich daarop richten. Andere overtredingen zullen ze sneller laten passeren. Die leveren immers niks op. Als je ziekenhuizen of hun specialisten afrekent op het aantal doden bij het uitvoeren van een bepaalde behandeling bij een bepaalde aandoening, kan dat ertoe leiden dat patiënten met complexe aandoeningen minder goed geholpen worden. Hoewel er veel voor thuis sterven te zeggen is als je niet meer beter kan worden, is het ziek wanneer ziekenhuizen patiënten naar huis sturen om hun mortaliteitsscores op peil te houden. Dat kan en mag nooit de bedoeling zijn. Maar het gebeurt wel. Als je wetenschappers op universiteiten alleen afrekent op het aantal publicaties in een peer reviewed wetenschappelijk vakblad, is de kans dat het onderwijs aan de studenten, dat net zo belangrijk is, een ondergeschoven kindje wordt. Enzovoort. Enzovoort.
Belangrijke organisatie doelen die niet in kpi’s worden gevat, krijgen geen aandacht
Als mensen worden afgerekend op bepaalde criteria zullen ze hun keuzes maken op basis van die specifieke criteria. Alles voor de door het management opgelegde normen en cijfers. Dat hoeft niet de keuze te zijn die het beste past bij het doel van de organisatie, haar stakeholders en haar klanten. Andere belangrijke doelen van de organisatie die niet in een kpi zijn gegoten blijven liggen. Dat kan en mag niet de bedoeling zijn. Maar het gebeurt wel. Alles voor de cijfers en de kpi’s immers. Die zijn heilig.
De lange termijn wordt uit het oog verloren door het halen van korte termijn normen
Een andere negatieve consequentie van de focus op cijfermatige prestatie indicatoren is dat de lange termijndoelen uit het oog worden verloren. Men gaat zich steeds meer richten op de korte termijn. De socioloog Robert Merton wees er al in 1936 op dat (vrij vertaald) ‘de onvermijdelijke urgentie van belangen leidt tot het handelen van actoren gericht op de onmiddellijke gevolgen van dat handelen, waarbij het stilstaan bij de andere gevolgen van dat handelen wordt uitgesloten.’ Oftewel: korte termijn doelen gaan vaak ten koste van de overwegingen en doelen op de lange termijn. In organisaties is men daardoor vooral bezig met kwartaal- en/of jaarrapporten en de scores daarin. Dit gaat ten koste van ontwikkelingen en onderzoek en innovatie op de langere termijn.
Tijdverspilling door administratie die verder niets bijdraagt
Niet alleen de negatieve consequenties voor het handelen die op de lange termijn niet in het belang van de organisatie en haar belanghebbenden is een probleem. Er is nog nog een negatieve consequentie van al dat ‘meten is weten’ denken. Goed opgeleide en kostbare mensen zijn veel tijd kwijt met het afleggen van verantwoording over het besteden van die tijd. Die tijd zou in theorie optimaal productief moeten zijn, maar wordt juist feitelijk minder productief. Het micro management dat hieraan ten grondslag ligt gaat voorbij aan de professionaliteit en intrinsieke motivatie van de professional. Wat te denken van de tijd die al die minutenregistratie in de thuiszorg kost? Men mag maximaal zoveel minuten kwijt zijn aan het douchen van iemand of het aantrekken van een steunkous om zogenaamd optimaal productief te zijn.
De patiënt heeft er niks aan en de medewerker wordt ongelukkiger
Maar het is eigenlijk contraproductief. Je bent doorlopend formulieren op een tablet aan het invullen, maar die tijd is allemaal overhead waar de patiënt niks aan heeft. Het invullen van formulieren voegt immers niks toe aan het welzijn van de patiënt. Bovendien vormt het daarnaast de ultieme manier om medewerkers in de zorg te demotiveren en hun bevlogenheid voor het vak stukje bij beetje de nek om te draaien. Psychosociale werkdruk, verzuim en verloop zijn hiervan het gevolg. Die cijfers worden dan weer nooit één op één gerelateerd aan die rare normen die worden gesteld. Dit is niet alleen maar toevallige correlatie. Volgens mij is dit echt een kwestie van oorzaak en gevolg.
De minutenregistratie in de thuiszorg als voorbeeld van hoe het niet moet
Nu schijnt het dat die minutenregistratie in de zorg op de schop gaat (zien is geloven, zeg ik). Maar veel mensen uit bijvoorbeeld de thuiszorg zijn als zzp’er gaan werken. Juist om de vrijheid te hebben om hun eigen professionele inzicht ten behoeve van hun cliënten in te zetten en geen gezeik te krijgen als ze een keer de keuze hebben gemaakt wat meer tijd bij een cliënt te verblijven. Ze hebben gekozen voor de zorg. Als deze mensen hadden willen cijfer neuken waren ze wel boekhouder of accountant geworden. Niemand in de zorg is met al die administratie geholpen. Behalve managers en verzekeraars die een zo controle denken te kunnen uitoefenen en vervolgens mooie cijfers kunnen presenteren in hun jaarverslagen. Overigens haal ik hier de thuiszorg aan. Maar dit gebeurt in heel veel organisaties.
Geef de professional de ruimte!
Laat de professional de professional zijn. Zet grote lijnen uit en stop met het micromanagement dat nog lijkt te stammen uit de tijd van Taylor’s Scientific Management. In die tijd stonden er ook mannetjes met stopwatches naast mensen stonden om vast te stellen hoeveel minuten een handeling mocht duren. Meneer Taylor zelf heeft al ruim een eeuw het leven gelaten. Maar wij werken nog altijd met een paar van die manieren of mensen zogenaamd efficiënter te laten werken, alsof we robots zijn in een fabriek.
Initiatief van medewerkers wordt niet beloond
Door constant de prestaties van mensen te meten met allerhande cijfermatige indicatoren zorg je er bovendien voor dat mensen geen initiatieven meer nemen, niet vernieuwend zijn en geen risico’s meer nemen. Onverantwoorde risico’s zijn nooit goed. Kijk maar naar de grootbanken en hoe die de economische crisis veroorzaakten. Ook daar waren overigens de prestatie indicatoren en de bijbehorende beloningen een wezenlijk probleem (een verkeerde variant van conditionering, dus). Bankiers, financieel adviseurs enzovoort werden aangemoedigd door enorme bonussen en commissies om onverantwoorde risico’s te nemen. Bovendien waren (en zijn, helaas) de grootbanken ’too big to fail’. Dus als de genomen risico’s tot verlies leiden, is (nog steeds) de samenleving de dupe.
Mislukte initiatieven worden (te) breed uitgemeten
Organisaties geven vaak aan dat ze mensen willen die van alles kunnen, ‘out of the box’ denken en initiatief tonen. Maar door de manier waarop deze mensen worden beoordeeld, wordt elk initiatief voor de werknemer in kwestie vooral een risico en daarmee iets om zoveel mogelijk te vermijden. Initiatief nemen of innoveren zijn vaak geen indicatoren waarop je in het algemeen wordt afgerekend bij je beoordelingsgesprek. Maar als het misgaat, word je er wél op aangesproken. Je hebt er dus feitelijk niks aan als medewerker om initiatief te tonen.
De makke schapen vinden het wel prima zo
Mensen die écht initiatief tonen, blijven niet plakken bij zulke organisaties. Die gaan of ergens werken waar hun initiatief wél wordt gewaardeerd. En dan niet alleen op papier maar ook in het dagelijks reilen en zeilen binnen zo’n organisatie. Of ze gaan voor zichzelf beginnen. Mensen die geen initiatief tonen en netjes binnen de beoordelingsmarges van de organisaties blijven, kunnen het heel lang volhouden. Maar ze bieden de organisaties weinig meerwaarde. Ze doen precies dat waarop ze worden afgerekend en ontvangen maandelijks keurig hun salaris.
De individuele werknemer afrekenen is slecht voor onderlinge samenwerking
Vernieuwing en het tonen van initiatief worden dus niet beloond. Ze vormen vooral een risico, dat je niet op de korte termijn in je kwartaalrapportages aan de aandeelhouders kan verantwoorden. Je prestaties worden verder alleen afgezet tegen een bestaande norm, die gebaseerd is op wat al bekend is. Zulke normen staan innovatie in de weg. Ze bieden geen ruimte voor vernieuwing. Als je innoveert doe je immers iets wat nog niet gedaan is. De kpi op basis van de oude normen beloont innoverend gedrag niet. Om te kunnen innoveren moet er ook ruimte zijn om te experimenteren. Inherent aan het uitproberen van nieuwe dingen is dat er ook zo nu en dan gefaald zal worden. Of dat dingen niet op de meest efficiënte manier tot stand komen.
Individuele kpi’s belemmeren de samenwerking
Bovendien bestaat de kans dat wanneer je individuele medewerkers afrekent op hun prestaties je ook hun gevoel dat zij samen met collega’s aan iets werken teniet doet. Dit is niet bevorderlijk voor de sociale relaties op het werk, de onderlinge samenwerking en de effectiviteit. Iedereen is dan bezig met zijn eigen individuele koninkrijkje. Binnen de organisatie wordt daarmee juist de onderlinge competitie vergroot. Dat is in veel gevallen juist inefficiënt en ineffectief. Mensen gaan elkaar al of niet bewust proberen vliegen af te vangen, vanwege de normen waarop ze worden beoordeeld. Maar elkaar vliegen afvangen is voor de organisatie en haar doel als geheel veelal onwenselijk.
Werk wordt geestdodender door slechte kpi’s
Wanneer je mensen in organisaties ertoe aanzet om hun inspanningen vooral te richten op een beperkt aantal meetbare indicatoren, zullen mensen hun werk als vervelender ervaren. Mensen worden gedwongen om zich te richten op beperkte en meetbare doelen die verzonnen zijn elders in de organisatie. Mogelijk door mensen die wellicht minder inzicht hebben in hun werk dan zijzelf. Ze mogen niet beslissen over welke problemen op welke manier opgelost zouden moeten worden. Het werken is zo niet geestverrijkend zoals we graag in het westen naar werk kijken, maar juist geestverarmend.
Zelf initiatief nemen vormt een risico
Het is kostbaar om te proberen nieuwe dingen te doen, of bestaande dingen anders te doen. Dat valt immers buiten de statistieken die als norm voor je werk gelden. Elke vorm van individueel werk-ondernemerschap van de werknemer wordt zo onherroepelijk de kop ingedrukt. Iedere werknemer die wel echt ondernemend van geest is, vertrekt naar een andere organisatie. Of gaat voor zichzelf werken in zijn veld. De achterblijvers zijn bij uitstek die mensen die alleen binnen de lijntjes kleuren.
Staan kpi’s de arbeidsproductiviteit in de weg?
In de Verenigde Staten komen economen zoals Dale Jorgensen van Harvard tot de conclusie dat de enige sector waarin in Amerika de productiviteit de afgelopen jaren was toegenomen de ict-industrie was. Ik weet wel dat in Nederland de lonen structureel achterblijven op de arbeidsproductiviteit. Maar ik weet niet of en in welke sectoren de arbeidsproductiveit precies is toe- of afgenomen. Ik weet ook niet in welke mate beroerde, maar meetbare kpi’s een negatief effect op die werkelijke toegevoegde waarde van organisaties hebben. Mocht je er zelf meer van weten, nodig ik je van harte uit om hieronder op dit artikel te reageren. Ik ben ervan overtuigd dat de ‘meten is weten’-cultuur in organisaties negatieve consequenties heeft.
Cijferfetisjisme raakt het werkplezier en uiteindelijk de resultaten van organisaties
De vraag onder de streep is hoe dit cijferfetisjisme feitelijk uitpakt op de resultaten van die organisatie. De kosten in administratietijd vergallen niet alleen het werkplezier en initiatief van medewerkers, maar leiden ook tot korte termijn denken bij het management zelf. Ik denk dat als je echt alles meeneemt in al die cijfers, je onder de streep nog wel eens in de min kon uitkomen. Dat blijkt dat al die cijfers en kpi’s niet aan de doelen van organisaties bijdragen. Maar dat ze in plaats daarvan de resultaten feitelijk ondermijnen.
De kpi-keizer heeft geen kleren aan!
Nu is het wachten nog op degene die durft te roepen dat de keizer geen kleren aan heeft. Met dit stukje ben ik daarmee alvast begonnen! Wie volgt?
